第44章 人力评估 人尽其才

    第三是岗位匹配摸底

    根据部门成员所掌握的能力，以及目前所承担的工作任务及饱和度进行岗位匹配摸底。对不胜任岗位的，进行适当的调岗。能力突出，安排兼任更多职责。像后端工程师小吕以前有做过前端的经验，同时在当前项目中所负责模块任务轻，就安排兼任前端工程师。

    当然，这么做还会产生许多负面影响。其一，说大点就是职业发展方向，员工虽然具备相关的工作经验和工作能力，但是不愿意继续往这方面发展，强行通过职务压着，不是长久之计，摁的时间久了就必然会暴起反弹，离职走人。其二，说小点就是个人获益方面，一般来说干的活越多，错的就越多，绩效就会越难看，每月绩效工资、年终评优，反而都是要靠边站的，所以每一个普通员工普遍都会有一些抗拒心理。

    这些问题在新入职的项目经理许四海身上表现的可谓淋漓尽致，许四海入职后参加岗位能力摸底考试成绩不及格。为慎重起见，宝老师安排他跟模型管理系统项目软件开发组组长曾一笑先学习一段时间再说，表现好再重用。曾一笑安排许四海去和客户沟通沟通一项技术指标“支持x86、arm、mips三种指令集”的实现需求，客户东山市有钱商行提出：“模型管理系统项目软件要支持在x86、arm、mips三种指令集下运行”。拿到客户需求回来一问曾一笑：“满足吗”？得到不满足的答案后，就转告诉销售黄子黄：“软件开发组组长曾一笑说做不了，我们没法满足客户的指标要求”。黄子黄一听就纳闷了，怎么可能呢？

    当初投标的时候，宝老师有表态能做啊，模型管理系统项目和小程序管理系统项目交付内容本质上差不多啊，怎么到现在又成做不了呢？刚好黄子黄当天有和金总沟通工作上的事情，顺嘴就把这事给说出来了。金总一听就火了，立即把宝老师喊过去想问明事情的真相。劈头就骂：“你们当初投标内部评审时有签字流程吗？之前说能做，现在又说做不了？你曹宝是干什么吃的？他曾一笑是干什么吃的？”

    宝老师一听完全懵了，不知道是怎么回事情？小心翼翼回应金总道：“老板，您说的这情况，我不大清楚，容我问清楚情况后，再给您汇报，可以吗？”。

    几乎把全部门的人员问了个遍，竟没想到问题落在最后一个入职的许四海身上。宝老师找到了问题，翻出了原来的投标文件存稿。跟许四海解释道：“这条指标我们是这么响应的，我们的产品是支持对x86、arm、mips三种指令集的模型进行解析，而不是我们的产品支持在x86、arm、mips三种指令集部署运行”。解释了二遍，许四海还是似懂非懂的样子，在讲第三遍的时候，他特意还拿出了手机进行录音。宝老师看他好像还没懂，就举例打比方说道：“我们把x86、arm、mips三种指令集比作成你的电脑，我们响应的是产品支持对你的电脑中的模型进行解析，而不是产品支持在你的电脑上运行”。

    所以说曾一笑回答不满足，他没有错，错在于他没解释清楚，错在许四海没听不懂。

    宝老师反思这位新入职的项目经理许四海可能在职责、能力、匹配上不符合岗位。

    一是主动性太差，这是最要命的。即使公司没组织培训，遇到技术内容听不懂或者有疑惑时，应该将项目已有的材料如招标文件、投标文件多看看，更应该不耻下问，多问问身边同事和领导寻找帮助。何况部门对许四海做了一个星期的脱产培训，要知道他可是有多年工作经验的，部门对他投入可谓不小，重视程度还不高吗？

    二是沟通能力不足，这是重点。作为项目经理，可以不懂技术，可以不懂自家产品。但沟通能力是项目经理的生存之道，整个过程出现多处沟通不到位的明显表现。和客户沟通时，只会当传话筒，如果只有这样的表现，还不如招一位漂亮的小姐姐，客户开心，部门内部成员也开心，传话效果不是更好吗？和研发曾一笑沟通时，也只知道要结果，不懂得抓细节，分析原因和解决办法。特别是和销售黄子黄沟通沟时，明显出现低级错误，没有做过准确的分析和判定，将一个似谣言的信息传来传去，后面瞎传到金总耳朵去了。和他自己领导宝老师就没有沟通，直接漠视宝老师的存在了。

    三是专业技术不够，这是无法速成的。短时间内无法跨越行业壁垒，实现快速适应。

    最后就是姿态高，放不下身段，没能成一位问题解决者，反而扮演了一位问题制造者。

    思虑很久，宝老师不久将许四海调岗为项目实施工程师。同时宝老师也深刻反醒到市场销售明面上是大数据事业部门的一份子，但实则和部门不是一条心。拿黄子黄来说，她业务能力突出，主动性和沟通能力完全不是问题，她完完全全可以将此事内部消化，而不是当成一个笑话越级说给金总听。再有限于工作经验宝老师根本无法对他们进行有效指导销售业务开展，这也为后面将市场销售组从大数据事业部剥离分家埋下了伏笔。